1、在收入持續下滑的危機中，《紐約時報》開啟了大規模數字化轉型。但從效果看，新增的收入遠遠不能彌補廣告收入大幅跌落留下的空白;

2、在數字化創新方面，《紐約時報》開發了四款新產品希望藉此獲得營收增長。但其所有的內容依然是基于媒體和內容思維的;

3、傳統媒體轉型最大的挑戰也許在其自身，人們往往寧愿抓緊最后一根稻草，也不肯奮力一搏。

序·拼命轉型的《紐約時報》人

在紙媒收入下滑的大背景下，執著的媒體人只能將希望寄托在那些聲譽卓著的報刊上——也許它們可以成為扭轉頹勢的中流砥柱。

但現實總是太殘忍。

進入數字化時代后，《紐約時報》同樣陷入收入下滑的困境。2013年，這家媒體的整體收入僅為六年前的一半。于是它們決定不能再這樣下去了，一個有追求的媒體不可能看著自己走向窮途卻什么都不做。

2014年年初，《紐約時報》網站進行了七年以來的最大改版。隨后他們不斷拋出一系列新的收入提升方案，比如嘗試新的廣告形態，推廣新的數字內容收費產品……但努力和努力的效果常常不成正比，從最新季度財報來看，有一部分利好趨勢，但總體成效仍不明顯。

根據近日發布的財報，《紐約時報》第二季度收入為3.89億美元，同比下滑1%，運營利潤5570萬美元，同比下滑21%。究其原因，依舊是老問題：廣告收 入下滑速度過快，訂閱收入的增長不能彌補該缺口。該季度，《紐約時報》廣告收入1.56億美元，同比下滑4.1%，訂閱收入2.1億美元，同比增長 1.4%。

一、被《紐約時報》寄予厚望的四個增收方案

1.原生廣告

年初改版后，《紐約時報》首次在網站首頁推出了原生廣告。這些廣告和日常發布的新聞稿件極為相似，但其實是由廣告贊助商提供，因此可以看成是付費文章。

當原生廣告出現在主頁時，會有突出的標識進行說明。比如標題周邊會有藍色的邊框，前面還有一條免責聲明，提示這類文章是由其他公司“付費購買和發布”。

2.Times Premier：高級內容付費服務

這是今年4月推出的一項全新的內容付費服務。面向的用戶群是是對《紐約時報》深度內容需求更大的讀者。定價45美元/月(4周)。

服務內容包括：

Times Insider欄目內容閱讀。該欄目僅面向Times Premier用戶。里面會提供《紐約時報》深度報道背后的故事。把一些沒有寫進公開報道的內容在這里呈現出來。

Times Talk視頻訪談。《紐約時報》記者采訪各類名人的視頻集。

每月兩本免費電子書。書籍的內容是根據相應主題，搜集并整理《紐約時報》報道過關于該主題的內容，制成電子書供閱讀。

每月四款填字游戲。提供特別設計的《紐約時報》填字游戲。游戲由填字游戲主編Will Shortz專門設計。

免費分享數字版閱讀權限給兩位家庭成員。將12周的紐約時報數字版訂閱作為禮物分享給三個朋友。本人自己可免費獲得所有數字版閱讀權限。

3.NYT Now：移動端重磅新聞閱讀

該移動應用和Times Premier服務同時推出。定價7.99美元/月。

應用上的內容分為兩類：由編輯挑選《紐約時報》當天各個欄目頭條新聞進行推送;另一類新聞即編輯挑選的其他新聞網站的優質新聞內容，點擊標題后跳轉到其它新聞網站。

用戶如果只在應用中瀏覽新聞標題和摘要，并不需要付費。每月可免費看10篇全文。若超過該數量，才需要付費成為會員。

4.NYT Opinion：移動端評論和專欄內容閱讀

《紐約時報》在6月推出了一個全新的應用NYT Opinion。定價5.99美元/月。

該應用提供《紐約時報》各個評論欄目、專家約稿類的內容。和NYT Now一樣，每月可免費看10篇全文。超過該數量后，需付費成為會員。NYT Opinion也提供編輯挑選的其它網站優質評論內容。用戶點擊后跳轉到其它網站。

三項內容付費訂閱服務促進了第二季度的付費用戶增長。截止到第二季度，《紐約時報》數字內容付費訂閱用戶數為83.1萬，增長了3.2萬。

二、數字內容收入為何僅占五分之一?

即使《紐約時報》今年已經開始不斷豐富內容付費類產品，但對收入和實際付費用戶增長的拉動效果仍不高。

傳統紙質版帶來的收入依舊遠遠超過數字版收入。根據《紐約時報》2014年第二季度財報數據，來自紙質版的收入占比73%，數字版收入占比僅為21%。

數字訂閱付費規模難以快速擴大，影響因素包括以下方面：

1.收費模式單一

《紐約時報》在數字內容付費訂閱方面的方式顯得極為單一。除了紙質版訂閱每月約30美元的訂閱費，數字版訂閱收費模式分為三個套餐：

網站+手機應用：15美元/月;

網站+平板應用：20美元/月;

所有數字版閱讀權限：35美元/月;

收費方案的模式單一化讓讀者并不能很快感知到購買付費服務的優勢。尤其在社交網絡上消費內容時，用戶對于內容來源的重視程度削弱，對于單一媒體的忠實程度也降低。

《紐約時報》今年開始嘗試的內容收費方式發生改變。基本思路就是利用不同層級的內容產品組成不同的收費服務。

2.創新者的窘境

對于擁有一個成熟傳統業務的企業而言，想要放棄自身熟悉且高利潤的模式，做一個新領域的創新者并不容易。《紐約時報》也陷入了這樣的窘境。

《紐約時報》的數字版訂閱定價和紙質版的訂閱價基本相同，甚至更高。這導致部分讀者寧愿繼續訂閱紙質版，因為訂閱紙質版后可自動獲取所有數字版的閱讀權限。

當接近73%的收入依舊來自傳統紙質業務時，傳統媒體難以割舍過去的業務模式。無論是內容生產者，還是銷售團隊，對經營數字內容的重視程度無法提升。

3.后廣告時代的消費模式未知

如今《紐約時報》已經進入了“后廣告”時代，訂閱費用以54%的收入占比超過了占比40%的廣告。而在2000年，訂閱費用的收入占比只有26%。

向用戶收費卻并不容易。此前《福布斯》專欄作者Greg Satell就表示過，媒體行業的黃金定律是，讓廣告主為自己的用戶掏錢永遠比讓用戶為內容掏錢來得更多。

進入了后廣告時代后，《紐約時報》想要從訂閱收費中挖取更大的利潤變得困難。與此同時，在線廣告的收入又多集中Google、 Facebook 、Yahoo等互聯網公司。

《紐約時報》需要解決的的問題就集中在，如何發現更多觸達用戶的渠道，并以符合互聯網內容消費習慣的策略把內容聰明地賣出去。

結語：做個好媒體，同時做個聰明的生意人

即使面臨長期的營收難題，《紐約時報》依舊是這個時代貢獻優質內容的重要媒體。對于它的忠實讀者而言，《紐約時報》似乎應該堅持繼續提供優質的內容而不是花 更多心思去賺錢;而對于其他媒體機構來說，《紐約時報》的轉型某種意義上被賦予了“帶頭大哥”的色彩光環——你成功了，大家才能找到出路。

但對于《紐約時報》自身來說，它所要解決的關鍵問題是——如何讓自己在數字化時代，更好的活下去。

在朝這個方向努力的過程中，《紐約時報》已經借助四個營收新方案證明了自己改變的決心和速度——但這些還遠遠不夠。當數字閱讀流量已有超過一半轉向移動端時，如何借助產品層面的變革，來找到更具效率和可持續性的營收模式，是《紐約時報》需要繼續思考的主題。

好媒體的準則在各個時代都不會變。但好生意是什么樣的，每個時代都有自己的答案。